在中国市场，它的本意是讲不能适应竞争进化的

今天来跟大家分享一个创业故事，创业不分年龄。看看下面这位大咖是如何打造自己的商业帝国的。

梁庆德，1937年6月出生于广东顺德。1978年创办顺德桂洲羽绒厂，1988年成立桂洲畜产品企业集团公司，1992年6月将其更名为广东格兰仕企业有限公司。此后，格兰仕通过持续降价，使微波炉产品得以普及。梁氏父子通过整合全球产能与资源，率先走出一条具有格兰仕特色的国际化道路。

　　在生物进化过程中，只有那些最适合于周围环境的生物才能生存下来，其他的都被淘汰了。

40年前，在广东顺德河边的荒摊上，他搭了几个窝棚，开始了白手创业。

身为格兰仕集团董事长，“德叔”现在已经十分轻松。即使偶尔出差看看市场，他也只是作为一种锻炼。“现在应该是让年轻人去干的时候了。”梁庆德说。但这位已逾古稀之年的格兰仕创始人，座驾居然是一辆路虎越野。他经常端坐在副驾驶的位置，体验那种奔驰的愉悦。或许正是这样的激情和雄心，才缔造了把一家生产鸡毛掸子的小厂变成世界微波炉大王的传奇。

　　提出者：“进化论之父”达尔文

而1994年的一场洪灾，不到10分钟就把他的工厂全部淹没！

2008年，格兰仕奇迹仍在继续。在全球性金融危机下，采用OEM或ODM产业模式的格兰仕，出口额占集团销售额的70%。此外，在中国市场，微波炉产品同比增长56%，空调产品同比增长125%，小家电产品同比增长300%。而另一边，与之共同创造了著名“顺德模式”的科龙、威力、万家乐，却早已随着历史潮流淡出。

　　点评：最适者才能生存。

2016年，他以230亿元登上胡润百富榜，由于鲜少抛头露面，被外界称为是最神秘的富豪！

顺德模式

　　“优胜劣汰、适者生存”是生物学家达尔文经过多年的苦心钻研得出来的重大研究成果。它的本意是讲不能适应竞争进化的物种会遭到无情的淘汰，但几乎是从理论一出世，它就被引入来解释各种社会现象，经济领域尤其是如此。商场如战场，在这无休止的厮杀当中，你要想生存下来，你就必须学会适应你周围的环境，找到适合自己的生存法门。

他就是格兰仕的创始人——梁庆德。

1978年7月，中国改革开放前夜，位于顺德的“三来一补”企业大进制衣厂开工，成为中国引进外资的破冰创举，中国的外向型经济由此起步。同样在这一年，梁庆德在顺德桂洲镇细河边的荒滩上搭了几个窝棚，领着十几个人收购鸡鸭毛做成鸡毛掸子，拿到城里去卖。后来，他成立了桂洲羽绒厂，逐渐发展成为国内羽绒加工行业的翘楚。

　　1997年，在英国蛰伏了20多年的工党终于在大选中击败对手，成功地组织起了新一届内阁。人们在为工党祝贺之余，不禁向新任首相布莱尔提出了这样的问题：工党为什么在野了这么长一段时间？布莱尔很干脆地给出了答案：“很简单，世界变了，而工党却没变。”一个政党是如此，一个企业也是如此。

1992年1月29日，邓小平视察顺德科龙，发表了著名的“发展才是硬道理”的重要讲话。这年6月，格兰仕成立，并在1993年以微波炉为起点投身家电业。因为羽绒制品市场还能带来不少利润，梁庆德的“壮士断腕”在当时还引发了不小争议。

　　每个企业都希望生存，但企业是需要在成长中生存的，这种成长包含了企业规模的扩大和企业竞争力的增强等因素。由于企业是个生存于社会环境之中的组织，做大和做强是企业目标的外在形式，但不是企业成长的终极目标。在实践中，世界上最终生存下来的企业既不是最“大”的企业，更不是所谓最“强”的企业，而是那些“适应”了社会的企业。在关乎生存问题上，企业的“大”与“强”是相对的，适应则是绝对的。所以，要想生存，必先适应。

1937年6月，梁庆德出生于广东顺德。

那是一个峥嵘年代。顺德大道从南到北10公里的车程内，云集了5个中国驰名商标——科龙、容声、美的、万家乐、格兰仕。关于中国家电业的产业集群地，“南有顺德、北有青岛”成为普遍共识。“可怕的顺德人”创造的顺德模式，引起了全国高度关注。

　　海尔集团的张瑞敏曾说过：“对我们来说，日本、美国等的管理方法先进，我们应该学习。但是在实践中，我们不可照搬。中国有中国的国情，它要求我们在学习的基础上不断去探索，从而形成适合自己的东西。”正是有了这样的认识，海尔才在张瑞敏的带领之下走出了一条在中国家电行业的成功之路。

1978年，改革开放的春风吹遍神州大地，而这也吹起了梁庆德的创业热情。

至今，草根经济还占了顺德经济总量的70%。2008年，一份关于“珠三角模式”的报告总结道：“无论是1980年代的乡镇经济还是1992年之后的民营经济，无论是制造业还是商贸流通业，顺德产业的最大特点，是立足于本土创业、在本土草根生长起来的经济力量，加上顺德人捕捉机会的能力，这些是顺德经济在市场形势千变万化之中，自动调适自己的最根本动力。这一点顺德模式与东莞模式最为不同。”

　　同样，格兰仕从一家羽绒制品厂，发展成为全球微波炉超级“巨无霸”，也是适应了国际国内市场发展需求的结果。

在那之前的22年间，梁庆德只是个普通的农村青年，他几乎干遍了顺德所有的工厂，“从打铁、印刷到手工，干*行爱*行”，手艺会了不少，但是始终在贫困线上挣扎。

梁庆德身上多次展现了这种“可怕的顺德人”的调适能力。1994年，一场百年不遇的洪水席卷珠江三角洲，在格兰仕厂区，洪水从一个不起眼的老鼠洞压下来，不到10分钟就把工厂全部淹没。梁庆德做出的第一个决定，是借钱给每个员工发了3个月工资，让他们自由选择，愿意留下的人就一起抗洪，不愿留下就先回去等工厂复工。此举大大稳定了军心。水退后3天，第一条生产线开工；3个月后，全面恢复生产；当年底，格兰仕微波炉产销量突破10万台，跻身行业第一。后来，格兰仕又成功地解决了家族企业制度中的最大矛盾——所有者与管理者之间的利益分离问题。梁家的亲戚首先离开格兰仕。当初一起打天下的老兄弟们也住在离公司不远的一个“小型社区”，通过公司的制度安排，可以分红而不参与管理。

　　1992年6月，梁庆德改组成立了广东格兰仕企业（集团）公司。1991年，他在其羽绒制品在国内市场打开销路之时，看到了国内羽绒制品市场的前景非常有限，于是决定寻找新的突破口，为此进行了一年多的市场调研。

这一年，41岁的梁庆德在顺德桂洲镇细河边的荒滩上搭了几个窝棚，领着10多个工友，挨家挨户收购鸡鸭羽毛做成鸡毛掸子，拿到城里去卖。

与中国制造业的成长路径一样，格兰仕是通过凌厉的价格战与规模经济实施总成本领先战略。1996年8月、1997年10月，2000年6月和2000年10月，格兰仕把微波炉价格狂砍40%，行业门槛被格兰仕提升至年产1200万台的规模。作为最大赢家，格兰仕微波炉的全球市场占有率高达5成左右。

亚博体育手机APP ，yabo.com ，　　经过调查他发现，在当时众多的家电产品中，惟有微波炉备受冷遇，而且品牌也多为外国品牌，市场容量非常有限（约为50万台）。而且微波炉放在家中只是一个摆设或被当成奢侈品，使用率很低。绝大多数人没有接受该产品，只当成可有可无的摆设，有些人根本没有听说过，加上价格较贵，因此，许多行家当时并不看好该产品。但经过仔细的分析，梁先生决定卖掉羽绒生产线，向微波炉生产线转产。

由此，梁庆德开始了白手创业。

但梁庆德并不赞同外界赋予格兰仕“价格屠夫”的称号。“价值和价格是一个问题的两个方面。格兰仕一直打的是价值战，让商品性能越来越好，价格越来越低。这本身是一种积极的态度。松下幸之助说要把家电做得像自来水一样，我们比松下做得到位得多。”

　　梁庆德先是抓住了当时世界轻纺加工业开始从韩国、马来西亚和新加坡向中国分流的时机，建起了毛纺织和羽绒加工厂。接着又抓住了20世纪90年代初世界家电产业供应链网络开始向中国转移的机会，做起了微波炉。事实证明，他的这种视市场而动的产业策略成功了。到现在，格兰仕的主导产品占全球市场35%的份额，并且连续三年做到全国第一名（70%的市场份额），六年做到了全球第一名。

随后，他又干起了羽绒出口生意，成立了桂洲羽绒厂，以手工洗涤鹅鸭羽毛供外贸单位出口。

格兰仕的海外市场一直集中于欧洲和美国，由于金融危机，这两个最大市场现在遭受重创。去年8月，格兰仕开始向全球139个国家全方位突击。“格兰仕一开始就是市场化的企业，生存能力是靠市场磨砺出来的。这和权力经济下的企业，做法完全不一样。”梁庆德说。

　　格兰仕的实践，本质上讲已追寻到了一条中国产业经济与世界接轨的通道，尽管这肯定不是惟一的出路模式。丰田公司“精益生产模式”的出台，为我们提供了另一个适者生存的实例。

克服了资金、技术、设备等各方面的重重困境，梁庆德凭着一股拼搏精神，攻破了一道道难关，使羽绒生产在短期内顺利投产并站稳了脚跟。

苦行僧的毅力

　　20世纪50年代初，以美国福特汽车公司为代表的“大规模生产模式”横扫全球。为学习“规模经济”的真谛，全世界的企业家都朝圣般的汇集到美国底特律，再把这种最先进的生产模式带回自己的国家。就是在这样的情况下，丰田汽车的创始人丰田英二也来到底特律。与其他朝圣者不同，他得出的结论是：“大规模生产模式”不适用于日本。后来，丰田英二和在生产制造方面富有才华的大野耐一创造了“精益生产模式”。我们今天耳熟能详的“做实时化企业”、“加强供应链管理”、“实现零库存”等，最早的思想就是发源于丰田英二的“精益生产模式”。实际上，丰田汽车区别于其他汽车企业的，不是生产什么汽车，而是生产汽车的方式。正是这种改变了的“福特模式”，使丰田汽车行销全球。

1988年，桂洲畜产品企业(集团)公司成立，梁庆德先后担任桂洲羽绒厂、桂洲畜产品企业(集团)公司总经理。

据说，每当企业遇到困难时，信佛的梁夫人都给予梁庆德极大的力量。她会给丈夫讲一些佛理，比如“苦难就是财富，大难必有大福”。而梁庆德也为格兰仕拿出了一个佛教中的“苦行僧”概念，并且一做就要做50年。

　　好的东西固然美妙，但要适合自己才好。只有理性地分析市场形势，才能看准市场需求，化先进的经验为自己的东西，从而找到自己的生存之道。要是盲目照搬，把别人的经验当教科书，用他们的“招”来治自己企业的“本”。结果怎样，不证自明。

经过十几年的奋斗，梁庆德愣是把小作坊的年产值做到了1.8个亿！

1996年，全民“股疯”，梁庆德保持了冷静，让格兰仕顺利度过了1997年亚洲金融危机。2008年以前，中国再次出现房地产热和股市热，几乎所有知名的家电企业都没能挡住诱惑。当时，银行给格兰仕的授信额度高达68亿元，格兰仕只用了一个零头。有不少人劝梁庆德趁机捞一把外财，为此，格兰仕曾经开过一个专门会议，公司高层争执得很厉害，最后还是被梁庆德一票否决。因此，即使面对2008年下半年的全球性金融危机，格兰仕仍然有足够的现金流。“搞实业最怕的就是大家进入浮躁的情绪中，一旦浮躁很容易让企业走向不归路。”他承认，“但在全民疯狂的情况下，做苦行僧要靠毅力。”

仔细研究其经营历史就会发现，格兰仕习惯在市场过热的时候按兵不动，在市场趋冷的时候开始进攻。“企业有两类，一类是1块钱当10块钱来用，当金融危机来临时，由于银根收紧，企业应该收缩战线，以确保自己的主业：还有一类是10块钱只用2块钱，当金融危机来临时，资产大跌，就是企业低成本扩张的最佳时期。”梁庆德说，“这两类企业不存在优劣之分，只是战略风格不同。但毫无疑问，格兰仕属于后者。”

1991年，54岁的梁庆德逛日本超市，被一件笨重的小家电所吸引，原来那就是微波炉！他觉得这个东西将来在国内肯定大有市场。

作为格兰仕的精神领袖，这种市场策略激进、内部经营保守的风格与其说是企业的文化基因，不如说是梁庆德的个人秉性。1993年开始的顺德产权改革，目标之一是集中财力扶持科龙、美的、格兰仕等旗舰企业。有关领导让美的成为顺德产权改革的首批试点企业，而为改制的“方向性”问题，梁庆德却与桂洲镇政府足足僵持了4个多月，“压力很大，彻夜失眠”。当时，顺德企业改制有四种选择：中外合资、全员持股、公私联营、租赁经营。梁庆德选择的是“公私联营”，因为这样的经营方式“安稳”。

有人劝他这把年纪了别折腾，但他却不听，执意要进军家电行业。这种"壮士断腕"的精神，引起了不少轰动！

最新的消息是，格兰仕有意“抄底”海外的白色家电产业。目前已经有多家海外中介机构为格兰仕寻觅对象，也有一些投资公司主动接触格兰仕，商洽转让手中的海外家电巨头股权。但按照梁庆德的说法，格兰仕对外收购仍保持谨慎态度，只会针对白色家电领域，也只会考虑收购对方的品牌、生产线和专利技术等，对于工人和债务则不会接收。正因为这一点，格兰仕与几家海外企业的谈判都异常艰难，但梁庆德说，格兰仕不能为了收购而收购，坚持宁愿不收也不妥协，“否则可能把自己拖进黑洞”。

1992年1月29日，邓小平视察顺德科龙，发表了著名的“发展才是硬道理”的重要讲话。当梁庆德听到那句“胆子更大一点，步子更快一点”时，心潮澎湃，心想：看来我人生的第二春才刚刚开始。

做500年的企业

除了“德叔”这个亲切的称呼外，梁庆德还有一个名号——广东十虎之一。在这位喝红酒都豪放开怀的第一代民营创业者身上，有着同时代草根企业家们的共同特征：讲义气，有人情味，在企业具有极高威望。

于是1992年6月，桂洲畜产品企业(集团)公司更名为广东格兰仕企业(集团)有限公司。此后，格兰仕开始了从羽绒到微波炉的转型。

让外界津津乐道的是，当年为了进军微波炉行业，梁庆德带儿子梁昭贤五上大上海，以一片真诚感动了一批专家，使他们抛弃了上海优越的工作和生活条件转投格兰仕。后来格兰仕第一次改制时，因为看不到赚钱的方向，一些副总包括总工程师都不愿意出钱购买公司股份，梁庆德贷款买下其他员工不愿意买的股份。但当格兰仕有了良好盈利能力后，梁庆德又把自己买的股份拿出一部分来分给大家。

起初，梁庆德逐步卖掉所有其他业务，还花500万从日本引进了一条微波炉生产线。

在相当长的时间里，“亲情文化”极大调动了格兰仕员工的创造力和生产力，但从管理的角度来说，人治带来的潜在问题也随着企业的扩大而成为桎梏。梁庆德承认，格兰仕创业之初真正追求的不是创业，而是创富。随着企业不断做大，目标才一步步从挣钱回归到做事业。2004年，他发布了一个十分宏伟的目标：与其做500强的企业，不如做500年的企业。

本文由yabo.com发布于亚博体育手机APP,转载请注明出处：在中国市场，它的本意是讲不能适应竞争进化的

关键词：