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  一、第四代时间管理第一代理论着重利用便

2019-09-24 18:49

  第二章Chapter2时间管理理论

最近,在和一些老板聊天时,他们都一脸愁容的提到一个现象:下属们常常拿着工作来找自己,然后问:老板,这件事情我该怎么办?

本文首次发表在《哈佛商业评论》1974年11-12月期上,作者为Willam Oncken Jr. 和 Donald L.Wass,并荣获该杂志最畅销的两篇重印文之一。为重刊此篇经典文章,《哈佛商业评论》邀请Stephen R. Covey点评。

  一、第四代时间管理第一代理论着重利用便条与备忘录,在忙碌中调配时间与精力。

老板们说:有些事,我可以教,但教得了一次两次,不可能每次都教啊,等教会了他,我还不如自己就做完了......

William Oncken Jr. 直至1988年逝世之前一直担任William Oncken公司的董事长。

  这一代理论最大的缺点,是没有“优先”的观念。虽然每做完备忘录上的一件事,会带给人成就感,可是这种成就不一定符合人生的大目标。因此,所完成的只是必要而非重要的事。它是积极的,但却是被动的;它是一种良好的习惯,但未必是科学的方法。

呵呵,你们终于知道老板们为什么那么辛苦,那么累了吧?!

Donald L.Wass,在此文首次发表时担任William Oncken公司德克萨斯分公司的总裁。现领导经理人委员会(TEC)Dallas – Fort Worth分会,该委员会是面向总裁和CEO的国际组织。

  第二代理论强调计划与日程表,反映出时间管理已注意到规划未来的重要。这一代理论使人的自制力和效率都有所提高,能够未雨绸缪,不只是随波逐流,但是对事情仍没有轻重缓急之分。

因为,老板们不懂得“猴子管理法”!

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  第三代理论是目前最流行的,讲求优先顺序的观念,也就是依据轻重缓急设定短、中、长期目标,再逐日订立实现目标的计划,将有限的时间、精力加以分配,争取最高的效率。这一代理论虽然有了很大的进步,讲究价值观与目标,但也有人提出异议,认为过分强调效率,把时间绷得死死的,反而会产生副作用,使人失去增进感情、满足个人需要以及计划行事,视野不够广阔,纠缠于急务之中,难免因小失大,降低生活品质。

比尔翁肯(Bill Oncken)(国内翻译为(美)威廉·安肯三世 )写了一本很有趣的书——《别让猴子跳回背上》,书中对上述的管理现象做了一个很形象的比喻,每只跳来跳去的猴子,其实就是每一件工作或每一个问题。

下属的负担似乎总是最终落在经理的背上。以下是如何摆脱负担的方法。

  第四代理论在前三代理论的基础上,兼收并蓄,推陈出新。以原则为重心,配合个人对使命的认知,兼顾重要性与急迫性;注重生命因素的均衡发展;始终把个人精力的焦点放在“重要”的事务上。如何判断“重要”?重要性与目标息息相关。凡有利于实现目标的事务均属重要,越有利于实现核心目标就越重要。

回想一下,你是否有过这样的经历。在走道上碰到一位下属,他说:“老板,我能不能和您谈一谈?我碰到了一个问题。”于是你便站在走道上专心听他细述问题的来龙去脉,一站便是半个小时,既耽搁了原先你要做的事,也发现所获得的信息只够让你决定是否要介入此事,但并不足以做出任何决策。于是你说:“我现在没时间和你讨论,让我考虑一下,回头再找你谈。”

为什么经理们总是没有时间,而他们的下属却总是没有工作?这里我们将探讨“管理时间”的内涵,因为它涉及到经理和他们的上司,其他经理以及下属之间的不同关系。

  新一代时间管理理论,把事情按紧急和重要的不同程度,分为ABCD四类。先做AB、少做C,不做D。方向重于细节,策略胜于技巧。始终抓住“重要”的事,才是最大的时间管理、最好的节约时间方法。AB类事务多了,CD类自然就杜绝了,你就会越来越有远见、有理想、有效率,少有危机。请在一周内简要记下您所做的ABCD四类事务:

在这样的案例中,如果将下属原来要解决的问题比喻为猴子,那么猴子原本在下属的背上,谈话时下属与你都在考虑同一个问题,于是猴子的两脚就分别搭在你们两人背上了,当你表示要考虑一下再谈时,猴子便移转到你背上,你就接下了下属的角色,而下属则变成了监督者,他会三不五时跑来问你:“那件事您考虑得怎样了?”如果你的解决方式他觉得不够妥当,他会强迫你去帮他跟进这件原本他该做的事。当你一旦接收下属所该看养的猴子,他们就会以为是你自己要这些猴子的,因此,你收的愈多,他们给的就愈多。于是你就会有堆积如山、永远处理不完的问题,甚至没有时间照顾自己的猴子,你努力将一些不该摆在第一位的事情做得更有效率,却平白让自己的事务成效打了折扣。

具体而言,我们将讨论三种管理时间:

  请把一周事务记录作深刻检讨,并参照以上原则重新规划配置您的事务重心。哲人见一位农夫在砍树,每一斧都只能砍下一小块树皮--斧头太钝了。于是哲人问农夫:“你为什么不把斧头磨快了再砍?”农夫回答说:“我没有时间磨斧头!”这个寓言能给我们什么启示呢?

经理人应该将时间投资在最重要的管理层面上,而不是养一大堆原本属于别人的猴子。身为经理人,如果你能让员工去抚养他们自己的猴子,他们就能真正地管理自己的工作,你也有足够的时间去做规划、协调、创新等重要工作,让整个单位持续良好的运作。

受老板制约的时间——用于完成那些老板要求的工作,而且经理若不完成,将迅速受到直接的处罚。

  二、猴子管理时间管理中著名的“猴子”这一概念是由美国的肯尼·布兰查德(KennethBlanchard)、威廉·奥肯(WilliamOncken)与豪尔·伯罗斯(HalBurrows)在其名著《一分钟经理碰上猴子》(TheOneMinuteManagerMeetstheMonkey)一书中提出的。它已经成了“接手他人的当然责任”的代名词。

翁肯提出的猴子管理法则,目的在于帮助经理人确定由适当人选在适当的时间,用正确的方法做正确的事。当然,这个法则只能运用在有生存价值的猴子身上,不该存活的猴子,就狠心把它杀了吧!

受公司制约的时间——用于处理来自其它经理的求助。忽略这些要求,也将受到处罚,尽管不那么直接或迅速。

  以下作简单引述,以飨读者:


受自己制约的时间——用于处理经理自己想出或同意做的工作。其中一部分时间会被下属占用,称为受下属制约的时间;剩下的时间属于经理自己,被称为“自由支配时间”。“自己的时间”不会受到任何处罚,因为无论老板还是公司都不知道经理没有完成自己原本打算完成的工作,也就无法对他进行约束。

  为什么有些经理人总是觉得时间不够用,而他们的属下却老是没有工作做?这些经理人也许会辩称:“也许我不应该抱怨别人总是少不了我,也许是我想让自己变成不可或缺,来获得工作上的安全感。”

猴子管理法则:

要应付来自各方面的要求,经理需要控制好工作时间和内容。既然老板和制度规定的工作存在受罚风险,所以经理不能忽视。这样自己的时间便成了他们最关心的问题了。

  “一分钟经理”大不以为然。他解释说:“不可或缺的经理人会对组织构成伤害,而不是组织内的重要人物,尤其是当他们阻碍到别人的工作时,自认为自己是不可取代的人,通常都会因为他们对组织所造成的伤害,而丢掉官位。”

法则一:除非说明下一个步骤已经明确界定,否则经理人和员工都不能离开。

经理应该通过尽量减少“自己的时间”中受下属制约的时间部分来提高自由支配时间部分。然后利用这些提高的自由支配时间部分来更好地处理老板和公司给他规定的工作。大部分经理几乎从未意识到:他们大部分时间都花在了下属问题上。所以,我们将使用“背上的猴子”这个比喻来解释“受下属制约的时间”是如何形成的,以及经理应怎样做。

  此外,高级经理人不能够冒风险提升在其目前工作岗位上不可或缺的人,因为他们并未培育接班人……你的问题就是猴子。

法则二:经理人和员工无论如何对谈,每一只猴子都分配到相应的一个人拥有之后才能结束。

猴子在哪儿?

  谁托着“猴子”?“一分钟经理”以一个极其生动、充分反映生活的例子,来解说这个定义--经过走道时,我碰到底下的一个人,他说:“老板,早安!我能不能和你谈一下?我碰到了一个问题。”我必须去了解下属的问题,于是我就站在走道上听他详细叙述问题的来龙去脉。替人解决问题一向是我的最爱,我专心地听他述说。

法则三:保险单——在把每一只猴子放出去面对组织丛林之前,先为它们保个险。

让我们想象一下,一个经理正走在大厅时,这时他看见一个下属Jones迎面而来。两人碰面时,Jones打招呼道,“早上好。顺便说一下,我们出了个问题。你看……”当Jones继续往下说时,经理发现这个问题与所有下属提出的问题具有两个相同之处,引起了他的注意。这两个相同之处是:(1)经理知道自己应该参与解决问题(2)经理知道目前还无法提供解决问题的方案。于是,经理说,“很高兴你能提出这个问题。我现在很忙。让我考虑一下,再通知你。”然后他就和Jones各自走开了。

  当最后我举起手来看手表时,原以为只是短短五分钟的时间,结果竟然是三十分钟。走道上的讨论,耽误了我到达目的地的时间。我对这个问题所了解的,只能让我决定,我必须介入这件事,但我所获得的资讯并不足以作出任何决策。于是我说:“这是个很重要的问题。但是我现在没有足够的时间和你讨论。让我先考虑一下,回头再找你谈。”

法则四:照料与检查——企业的成功取决于猴子的健康,因此必须定期为它们做检查,维持它们的身体健康。

现在我们分析一下刚才发生的一幕。他们两个人碰面之前“猴子”在谁的背上?下属的背上。两人走开之后,又在谁的背上?经理的。一旦猴子成功地从下属的背上跳到上司的背上,“受下属制约的时间”便一直持续到猴子回到真正的主人那儿接受照顾和饲养。在接收这只猴子的同时,他也就自动地站到了他下属的下属位置上。也就是说,当经理做了两件一般应让下属为老板做的事时,他也让Jones将他变成了她的下属。这两件事就是 —— 经理从下属那儿接过了责任,并承诺汇报工作进展状况。

  然后,我们俩各自离开公司。做为一个旁观者,你可以很清楚地看到故事中所发生的事情。如果你身在其中,要看清楚真相就比较困难了。我们俩在走道见面之前,猴子是在我的下属的背上。就在我们谈话的时候,由于彼此的互相考虑,此时,猴子的两只脚分别搭在我们两个人的背上。但是当我表示“让我考虑一下,回头再找你”时,猴子的脚便由我的下属的背上,移转到我的背上,而我的下属则减轻三十磅的负担,轻松地走开了。因为,这时候,猴子的两只脚都放在我的背上。

五项饲猴要诀:

而下属呢,为了确保经理不会忘记这件事,以后她会将头探进经理办公室,欢快地询问道,“怎么样了?”(这叫监督)。

  现在,让我们假设,当时所考虑的事情归我下属工作的一部分。让我们再作进一步假设,他有能力对他自己所提出的问题提出一些解决方案。如果事实果真如此的话,当我允许那只猴子跳到我的背上时,我等于自告奋勇去做下属所应该做的两件事:

1)猴子一定要被喂饲或人道毁灭。否则,经理只会浪费时间处理过时的事务。

或者让我们想象一下经理是如何结束他和另一位下属Johnson的谈话的。他离开时说,“好的。给我一份备忘录。”

  1.我把问题的责任由对方手上移过来。

2)猴子的数量要保持在经理的控制能力内。

我们分析一下这个场景。猴子现在在下属的背上,因为下一步要采取的行动是他,但猴子准备跳跃了。观察这只猴子。Johnson尽职地写好经理要求的备忘,放在发件篮里。然后很快经理从收件篮中收到并读了一遍。现在该谁采取行动?经理。如果他不迅速采取行动,下属就会越生气(因为他会浪费时间),经理也就越内疚(他所背负的“受下属制约的时间”也会越来越重)。

  2.我答应对方要向他提出进度报告。每一只猴子都需要人照料、监督。

3)只在预订时间喂饲猴子。

或者,设想经理在和另一个下属Smith会面时,他同意为他让Smith作的公共关系建议书提供一切必要的支持。结束的时候经理说,“需要帮助尽管告诉我。”

  在我刚才所描述的状况下,你可以看到,我接下了员工的角色,而我的下属则扮演监督者的角色。而且为了让我弄清楚谁是新的老板,第二天,他到我的办公室好几次,提醒我:“老板,事情办得怎么样了?”如果我的解决方法不能让他满意,他会强迫我去做这件原本该他做的事。

4)喂饲猴子时,要面对面或通过电话对话。但切记,不能通过邮件。

我们来就此作一分析。同样,猴子本来是在下属背上的。但是又有多久呢?Smith 意识到:直至经理批准她的建议书才能让经理“知道”。根据经验,她也意识到她的建议书会在经理的公文包里呆上几个礼拜才能得到处理。是谁真正得到了猴子?谁要找谁核实?浪费时间和瓶颈问题又会发生。

  为此,管好猴子要注意以下几点:

5)要定下每只猴子再次喂饲的时间及下属行动权力多少。

第四个下属,Reed,刚从公司的另一部门调任,将发起并管理一项新的业务。经理说过他们马上要碰个头,订出一套新的工作目标,并补充说,“我会草拟一个跟你讨论的大纲。”

  1.猴子生病了,要找出治病的方法。


我们也来分析一下。下属(通过正式委任)得到了一份新工作并(通过正式授权)负有全部责任,但是经理要负责下一步的工作。在他作出任何行动之前,他肩负着猴子,而下属也无法开展工作。

  2.这是谁家的猴子,猴子由执行者喂养。

在使用“猴子管理法”的时候,有一个诀窍一定要注意:

为什么会发生这样的情形?因为在各种情形下,经理和下属在最初时总是自觉或不自觉地认为他们所考虑的问题是两人共同的问题。每次猴子都是在经理和下属的背上跳来跳去。它所要做的就只是不合时宜地跳,然后,一转眼,下属就机敏地消失了。于是,经理的一大堆事务中又增添了一桩。当然,可以培训猴子合时宜地跳。但在最开始就阻止它们叉腿坐在两个人的背上就更容易些。

  3.替猴子保险,给予建议,立即行动。

老板们要学会设置防线,不能让员工养成依赖的习惯,如果有员工来找你,问你“问答题”的时候,你一定要设法让员工养成这么一个习惯:以后,我只接受“选择题”,不接受“问答题”。

谁为谁工作?

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